Exclusief voor abonnees

“Het is niet alleen gemakzucht”: waarom we liever de schuld bij een ander leggen op de werkvloer

Neem zelf de touwtjes in handen bij onverwachte problemen of lastige situaties op je werk.
Melissa de Gier Neem zelf de touwtjes in handen bij onverwachte problemen of lastige situaties op je werk.
De collega die nooit op tijd reageert, een leidinggevende die nooit feedback geeft: als er iets misgaat op je werk, is het verleidelijk te klagen en naar een ander te wijzen. Toch kom je pas echt verder als je zelf de regie neemt. Hoe doe je dat?

Op één van de redacties waar ik werk, kwam een mail binnen op het algemene mailadres. De naam van een bedrijf was verkeerd gespeld op de website. Of het kon worden aangepast, was de vraag. Een collega antwoordde onmiddellijk: “Dit is geen artikel van mijn hand, maar ik vraag of het kan worden aangepast.” Al snel volgde een andere collega. “Bedankt voor de mail en sorry voor het ongemak. Ik heb het ook niet geschreven, maar ik heb het zojuist overal aangepast!”

Daar moest ik om grinniken, want ik las net het boek Waarom gaat het nooit zoals ik het wil? (2020) van schrijver en spreker John G. Miller. Een boek dat doorspekt is met persoonlijke voorbeelden. Zo raakte Millers bestelling kwijt bij een afhaalrestaurant, waarna de jongen achter de toonbank zei: “Hey, je moet mij niet de schuld geven, mijn dienst is nog maar net begonnen.”

Het ontbreekt mensen dus nogal eens aan verantwoordelijkheidsgevoel en vooral in de werksfeer kun je daar last van hebben. Werknemers vragen zich bijvoorbeeld dingen af als: wanneer gaat die afdeling zijn werk eens goed doen? Waarom communiceren ze niet beter? Volgens Miller kun je je beter afvragen hoe je zelf meer betrokken kunt raken bij de organisatie en wat je kunt doen om jezelf te ontwikkelen.

Niet zo raar

Dat veel mensen de verantwoordelijkheid buiten zichzelf leggen is niet zo raar, zegt psycholoog en coach Lennart Klipp. “Als we ontevreden of teleurgesteld zijn, reageren we in eerste instantie nu eenmaal graag door iemand anders aan te wijzen of te klagen.”

Volgens Klipp gaat dat vrijwel vanzelf. “Het is reflexmatig gedrag en komt vanuit een gevoel van machteloosheid”, zegt hij. “Het is dus niet alleen gemakzucht. Daarnaast speelt angst een rol. Als we ons lot willen veranderen, moeten we namelijk iets nieuws doen of proberen. Dat is per definitie spannend.”

Het is veiliger om te klagen over een baas die onduidelijke instructies geeft dan hem of haar om hulp te vragen. Bovendien is het verleidelijk om in gedachten te vervallen als: het is toch ook de taak van de leidinggevende om feedback te geven, daar zou ik niet om moeten hoeven vragen. “Dat is een logische gedachte en misschien is het zelfs waar, maar tegelijkertijd schiet je er niets mee op”, zegt Klipp.

Wals niet over je eigen emoties heen

Miller pleit er in Waarom gaat het nooit zoals ik het wil? dan ook voor om defensieve gedachten om te zetten in vragen waar je zelf je voordeel mee kunt doen. Het idee: richt je niet op het punt waar je geen invloed op hebt, maar op wat je wél kunt veranderen.

Begin de vraag met ‘wat’ of ‘hoe’, nooit met ‘waarom’, ‘wanneer’ of ‘wie’. Zet het woord ‘ik’ in de vraag en focus op een actiepunt. Bijvoorbeeld: wat kan ik doen? Als je vindt dat er slecht gecommuniceerd wordt in het bedrijf of tussen afdelingen: hoe kan ik meer betrokken raken bij mijn werkgever?

Een zeer bruikbaar principe, vindt Klipp. Tegelijkertijd is het belangrijk om niet te snel over de onderliggende emoties heen te walsen die ervoor zorgen dat we in de slachtofferrol schieten. 

In zijn boek Effectief aanmodderen (2018), beschrijft Klipp zijn visie op het veranderen van je perspectief. “Eerst baal je ergens van”, legt hij uit, “je gaat vergelijken en oordelen. Zo denk je bijvoorbeeld aan je vorige baas en opeens vind je je huidige leidinggevende een hork. Je voelt je machteloos, gefrustreerd en teleurgesteld. Die emoties zijn er en die moet je eerst erkennen, pas dan kun je de situatie accepteren.”

Wie vindt dat zijn of haar leidinggevende geen goede feedback of onduidelijke aanwijzingen geeft, voelt zich waarschijnlijk onzeker over de eigen prestaties. Klipp: “Als je dat erkent, en beseft dat je bepaalde informatie nodig hebt om je werk goed te kunnen doen, is het makkelijker om de volgende stap te zetten en te bedenken hoe je aan die informatie gaat komen.”

Wat wil je en wat kun je doen?

En als je de situatie hebt geaccepteerd? Klipp legt uit dat daarna ruimte ontstaat om te onderzoeken wat je wil. Hoe beter je dat weet, hoe makkelijker het is om antwoord te geven op de vraag wat je kunt doen. Als je bijvoorbeeld wel weet dat je wil doorgroeien in de organisatie, maar niet weet waarheen of hoe, dan zal er weinig gebeuren. 

Heb je daarentegen helder voor ogen dat je manager wil worden, dan ben je meer gespitst op nieuwtjes over posities die vrijkomen, je kijkt vaker naar interne vacatures of geeft tijdens een functioneringsgesprek aan dat leidinggeven je uiteindelijke doel is.

Niet altijd makkelijk, maar wel goed voor je zelfvertrouwen. “Wat erg past bij persoonlijk leiderschap, is je eigen angsten overwinnen en af en toe iets nieuws proberen”, zegt Klipp. De regie nemen over je werkende leven heeft dus ook alles met lef te maken.