Waarom we het traditionele functionerings- en evaluatiegesprek beter afschaffen

In de praktijk blijken de beoordelingsprocedures die we moeten ondergaan velen van ons eigenlijk maar matig te bevallen.
Shutterstock In de praktijk blijken de beoordelingsprocedures die we moeten ondergaan velen van ons eigenlijk maar matig te bevallen.
Het is weer die tijd van het jaar: wie braaf is krijgt lekkers, wie stout is de roe. Nee, we hebben het hier niet over de nakende komst van de goedheiligman, maar over de functionerings- en evaluatiegesprekken waar de agenda’s in december traditioneel bol van staan. Gezien de weerzin waarmee veel werknemers én leidinggevenden zich daar telkens weer naartoe slepen, vinden sommige experts dat die hun beste tijd nu wel hadden. Of blijft het op de werkvloer toch zinvol om aan het einde van een jaar even terug en/of vooruit te blikken?

Omdat veel mensen de termen verwarren, even het verschil tussen beide begrippen duiden. Een functioneringsgesprek is idealiter een open en opbouwende dialoog over de dagelijkse samenwerking tussen medewerker en leidinggevende. Eerlijke en wederzijdse feedback zorgt ervoor dat beiden verder in hun rol kunnen groeien. Een evaluatiegesprek draait daarentegen volledig rond de prestaties van de medewerker: haalde hij in de voorbije periode de vooropgestelde doelstellingen? Daarbij gaat het sowieso om eenrichtingsverkeer: vooral de leidinggevende is dan aan het woord. De medewerker geeft alleen de nodige verduidelijking als hem daarom wordt gevraagd.

Meten is weten

Tot zover de theorie. In de praktijk blijken de beoordelingsprocedures die we moeten ondergaan velen van ons eigenlijk maar matig te bevallen. “De mensen vinden het wel degelijk nuttig en belangrijk om op tijd en stond betrouwbare prestatie-informatie te krijgen”, zegt Thomas Van Waeyenberg, postdoctoraal onderzoeker in de onderzoeksgroep HRM en Organisatiemanagement aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de UGent. “Alleen klagen ze over de manier waarop: dat die jaargesprekken vaak te laat worden georganiseerd, te bureaucratisch zijn, in een artificiële setting plaatsvinden, onredelijk veel tijd kosten en een te grote focus leggen op financiële beloningen.”

Het loopt dus niet bepaald gesmeerd. Wat kunnen we daaraan doen? “Om echt resultaats- en ontwikkelingsgericht te kunnen werken, moeten de formele beoordelingsgesprekken kaderen in een strategisch performance managementsysteem”, vindt Thomas Van Waeyenberg. “Naast een goede planning vraagt dat ook om een systematische tussentijdse opvolging. De rol van de leidinggevende is daarbij cruciaal. Die moet de lijnen logisch uitzetten, zodat zijn mensen weten waarop ze precies beoordeeld zullen worden en welke concrete doelstellingen ze moeten halen. Daarnaast moet hij zichtbaar gemotiveerd zijn om zijn leiderschap op te nemen. En tot slot moet hij effectief de ruimte krijgen om zijn team goed te kunnen begeleiden.”

Professor Adelien Decramer vult aan: “Als je als werkgever een systeem ontwikkelt dat puur op controle gericht is, dan kan dat onmogelijk tot betere resultaten leiden. Hét cement tussen de behoeftes van de organisatie en de prestaties van haar medewerkers is voortdurende en liefst informele waarderende feedback door de leidinggevende. Zeker in een innovatieve context, waar mensen zich per definitie kwetsbaar moeten opstellen om de nodige vooruitgang te boeken, is een wederzijds vertrouwen essentieel. Een valkuil waar verantwoordelijken beter ook niet in trappen, is de neiging om medewerkers tegen elkaar af te wegen. De meeste mensen willen hooguit vergeleken worden met de persoon die ze vroeger waren en willen daarbij te horen krijgen dat ze al een hele weg hebben afgelegd. Verder willen ze in de eerste plaats eerlijk behandeld worden. Missen ze die elementaire morele rechtvaardigheid, dan kan dat al een eerste stap richting burn-out zijn.”

TIP: Dit e-book over het functioneringsgesprek staat vol tips om je voor te bereiden en om er toch een zinvol gesprek van te maken voor beide partijen. Je kan het hier gratis downloaden.

Niets werkt voor iedereen

Sowieso is lang niet iedereen fan van ‘het systeem’ op zich. Frank Van Massenhove, voorzitter van de FOD Sociale Zekerheid en tien jaar geleden nog overheidsmanager van het jaar, liet al vaker blijken wat hij van het officiële evaluatiesysteem bij de overheid vindt. In zijn ogen houdt het geen steek om alle ambtenaren jaarlijks op identiek dezelfde manier door te lichten. “Deze nutteloze en voor iedereen frustrerende geld- en tijdverslindende machinerie werd in de vorige legislatuur ingevoerd om alle ambtenaren een gelijke behandeling te garanderen. Elke organisatie heeft nu eenmaal haar eigen cultuur. Je moet je procedures daar gericht op afstemmen. Zoals het nu loopt, zijn evaluaties bijna een ritueel geworden. Terwijl iedereen met gezond verstand gewoon snapt dat het absurd is om tot het einde van het jaar te wachten om een probleem aan te kaarten of om een compliment te geven.”

“Eigenlijk gaat de hele discussie over functionerings- en evaluatiegesprekken vooral over het soort van leiderschap dat je in je organisatie wil. Leidinggevenden die amper naar hun mensen omkijken en alleen maar geïnteresseerd zijn in de cijfers, zijn ongetwijfeld blij met zo’n formalistisch evaluatiesysteem. Ze volgen de regeltjes. Maar uiteindelijk schiet niemand daar iets mee op. Onze FOD kiest bewust voor een heel ander type leider: iemand die dag in dag uit dichtbij zijn mensen staat, ziet het meteen als iemand problemen heeft en gaat na hoe hij hem vooruit kan helpen. Zo’n coachend, motiverend leiderschap is wel alleen mogelijk als de groep niet te groot is. Onze teams tellen bewust hooguit 12 tot 15 man. Dat laat onze chefs ook toe om waakzaam te zijn als iemand boven zijn toeren draait en regelrecht op een burn-out afstevent. Die continue opvolging brengt veel rust in de groep. De overgrote meerderheid van onze mensen weten van zichzelf dat ze goed bezig zijn en gaan fluitend naar hun jaargesprek. Op veel andere plekken doen mensen dat eerder met lood in de schoenen.”

De leidinggevenden van de FOD Sociale Zekerheid concentreren zich bij hun formele evaluaties uiteindelijk vooral op het handvol medewerkers dat echt niet goed presteert. “We doen alles wat we kunnen om hen nog te redden”, verduidelijkt Frank Van Massenhove. “Maar wie drie maanden na een negatieve evaluatie onvoldoende verbetering vertoont, moeten we jammer genoeg laten gaan. Bij ons staan de teams namelijk zelf in voor de onderlinge werkverdeling. Als iemand de boel moedwillig saboteert, kunnen de collega’s niet anders dan de chef in te lichten. En die moet vervolgens wel reageren, anders riskeert hij op zijn beurt een sanctie. Wij werken namelijk met een 180°-evaluatie: elke leidinggevende wordt door zijn directe chef en door zijn medewerkers beoordeeld én evalueert tegelijk ook zichzelf. Op basis daarvan wordt dan een aangepast ontwikkelingsprogramma opgesteld. Aan positieve evaluaties hangen bij ons in principe geen expliciete beloningen vast. Ik vind dat trouwens niet gezond, want het veroorzaakt onvermijdelijk jaloezie en afgunst. Presteert iemand buitengewoon goed, dan is dat wellicht gewoon een indicatie dat die stilaan toe is aan een grotere uitdaging.”

Liever informeel

Bedrijven huren pedagoog, talent- en burn-out coach Luk Dewulf in om individuele gesprekken te voeren met de medewerkers die dat wensen. Samen zoeken ze dan uit of die persoon in zijn huidige job wel voldoende zijn ei kwijt kan. “Ik vind het daarbij vooral belangrijk om het onderscheid te maken tussen competenties en talenten. Het eerste is iets waar je goed in bent, maar niet noodzakelijk veel plezier aan beleeft. Een talent daarentegen is iets wat je graag doet en waar je dus ook voldoening uit put. Het probleem met formele jaargesprekken is dat doorgaans vooral feedback wordt gegeven op functiegebonden competenties, die je zogezegd nog verder moet ontwikkelen. Maar wie zegt dat iedereen een job op dezelfde manier moet invullen? Organisaties denken nog te vaak dat medewerkers die perfect uitwisselbare klonen zijn de beste prestaties halen. Maar het ideale team is een groep van mensen die stuk voor stuk in iets anders uitblinken en elkaar voortdurend bijspringen. Een beleid dat uitgaat van het talent van de medewerkers en hen de vrijheid geeft om in overleg met de collega’s zelf hun weg te bepalen werkt echt het meest motiverend.”

“Als mensen dag in dag uit op informele wijze met elkaar omgaan, is een officieel functionerings- of evaluatiegesprek eigenlijk niet eens meer nodig”, vat Luk Dewulf samen. “In een gezonde leer- en feedbackcultuur is er gewoon constant interactie. Een probleem is natuurlijk dat veel leidinggevenden in de praktijk geen of amper tijd hebben om echt met hun mensen bezig te zijn. Als je bij wijze van spreken maar eens om de drie weken op de vloer komt, heb je gewoon geen idee hoe iemand zich voelt en of die wel optimaal presteert. Dan moet je wel naar het mechanisme van het jaargesprek teruggrijpen. Maar ook dan heeft lang niet iedereen daar echt baat bij. Wie bijvoorbeeld al 20 jaar hetzelfde doet en al die tijd nauwelijks de kans kreeg om te evolueren, hoeft van zo’n geïsoleerde babbel geen duurzame verandering te verwachten. Gras groeit nu eenmaal niet harder door eraan te trekken.”

Download de e-books met tips rond het functioneringsgesprek en evaluatiegesprek.

Lees ook:

Werkmoe? Dit zijn de slechtste excuses om niet van job te veranderen

Uitgekeken op je job? 4 signalen dat het tijd is voor verandering

Zoveel bedraagt je eindejaarspremie

Bronvacature.com.




29 reacties

Alle reacties worden voor publicatie gelezen -en goed- of afgekeurd- door het moderatie-team van HLN. Elke reactie moet voldoen aan deze gedragsregels.
Je naam en voornaam verschijnen bij je reactie.


  • marcus bastiaensens

    idee was goed... maar wordt misbruikt... ooit werd toegelaten om de baas te evalueren... werd snel afgevoerd...

  • Willy Van den Houten

    Ooit eens meegemaakt... evaluatiegesprekken, doelstellingen vastleggen, wekelijks behaalde doelstellingen opmeten via gesprek want dat kwam allemaal in aanmerking voor de jaarlijkse bonus. Op het einde positieve evaluatie en éénmalige bonus gekregen van welgeteld 67 euro bruto.

  • Jozef Van Nieuwenhove

    "Wat zijn uw targets voor volgend jaar ?" was ooit één van de vragen op mijn evaluatieformulier. "De 20 klm van Brussel lopen in minder dan 1u20" was mijn antwoord. Nooit reactie op gekregen maar wel een loonsverhoging.

  • Gino Denil

    Evaluatiegesprek is het perfecte middel om zich intimiderend als een echte chef te kunnen gedragen. In de slechte betekenis van het woord. Maar het functioneringsgesprek biedt voordelen. Men kan niet meer eisen dan men afspreekt en men moet er de middelen en de tijd voor krijgen. Ideaal dus om een 9 tot 5 mentaliteit mee te kweken. Alle neuzen in dezelfde richting.

  • Carine Van den Berghe

    Een week op voorhand, de slijmbal beginnen uithangen en je manager hypocriet ophemelen. Succes gegarandeerd. Hoogste evaluatie en weer safe voor een jaar. Met de hoogste score en bonus. Als de firma al winst maakte afgelopen jaar. Anders moeite voor niks. Volgend jaar beter...